Sabemos que los iniciadores de cualquier empresa son, por definición, innovadores. Encontraron una manera de satisfacer o crear una necesidad y tomaron riesgos que resultaron en negocios viables y muchas veces muy exitosos. Los libros están llenos de estos casos, con historias inspiradoras de los inicios desde el garaje de la casa. Los primeros años, con pocos recursos pero mucha inspiración y trabajo arduo, se logran las metas financieras que sustentarán a la empresa en el futuro. Entonces, habiendo encontrado la fórmula, sólo se trata de replicarla para seguir creciendo al infinito…
Entonces surge la primera dificultad: ampliar al equipo de trabajo para poder operar. Se vuelven importantes la calidad, la productividad, la normatividad, la administración, el manejo de talento, etc. Como resultado del propio crecimiento y de todas estas nuevas complicaciones, el dueño (podría ser dueña pero nos referiremos en el resto del texto en masculino por razones prácticas) de la empresa se enfrenta a tener que depender y confiar en otros que operen lo que el ya no puede o no sabe manejar.
Se llega a un punto clave para el crecimiento de la empresa, y se enfrenta una de las decisiones estratégicas más difíciles: como dueño, ¿quiero alguien que siga mis instrucciones de manera leal, basado en la certidumbre de que yo soy el único que definirá el rumbo y la manera de operar? O ¿quiero armar a un equipo de expertos colaboradores con quienes definiré una visión compartida y un plan para alcanzarla?
La decisión que tome el dueño ante esa pregunta tiene que ver con innovación y definirá el estilo de liderazgo y las normas de operar de la empresa para los años siguientes. Aunque nos parezca que la respuesta es obvia, si lo fuera, muchas de las empresas familiares hoy no estarían enfrentando situaciones de caídas en ventas, baja productividad, desmotivación de colaboradores, altos costos y competencia que parece rebasarlos sin mayor esfuerzo.
De hecho, muchos de nosotros hemos observado a empresas con estilos de liderazgo centralizados en el dueño, en donde nos hemos preguntado más de una vez porqué hay tantas inconsistencias entre los objetivos y las decisiones operativas que se toman cotidianamente. La mayoría de las veces, esa falta de alineación no es más que el resultado de la mezcla de varios factores actuando a la vez (por citar algunos): la noción de que el dueño nunca se equivoca, la falta de información clara y a tiempo y la falta de confianza del líder hacia sus colaboradores.
De manera interesante y como buen ejemplo de una situación sistémica, aquel líder que elige tener un grupo de seguidores que implementen su visión y que esperen pacientemente sus instrucciones, se verá eventualmente atrapado en la situación que él mismo creó. Al crecer, surgen en la empresa todas esas nuevas y necesarias funciones, así como situaciones imponderables que requieren de personas que tomen decisiones. Pero los colaboradores de esa empresa no tienen las habilidades ni el conocimiento para poderles hacer frente. Es más, no tienen por definición, el nivel de proactividad y liderazgo requerido, por lo que se suman la falta de interés y de capacidad de tomar riesgos. Han aprendido a operar de manera reactiva, y se han situado en el lugar “cómodo” de no tener que decidir ni de cuestionar el status quo.
En este contexto, la innovación no es requerida para definir un nuevo producto, sino una nueva manera de entender y plantear el negocio. Como ya no es un startup, sino una maquinaria en funciones, hace falta entender cómo opera actualmente de manera holística, para después replantear lo necesario para retomar el camino del crecimiento.
El dueño es parte fundamental, pero no única, en este proceso. Se unirá a las primeras exploraciones junto a su equipo clave, y juntos formarán eventualmente un equipo de liderazgo fuerte. Habrán logrado entender mejor su negocio, habrán compartido decisiones, y sobre todo, habrán establecido la plataforma de confianza necesaria para llevar a la empresa a cumplir y superar sus objetivos. La lealtad hacia el dueño se verá complementada con la comprensión de visión a largo plazo y alineación de objetivos personales y profesionales. Se comprenderá también la importancia de que la organización cuente con talentos adecuados a las necesidades del negocio.
Aquellos dueños que se atrevan a emprender este camino de menos control personal, tendrán muchas más probabilidades de crecer personalmente y preparar a la organización para las siguientes generaciones de líderes. Al mismo tiempo, estará estableciendo el fundamento de una empresa institucional que basada en su legado, mirará optimistamente hacia el futuro.
