La presión por los resultados a corto plazo provoca que la innovación no cuente con el tiempo, los recursos y la profundidad necesaria para prosperar.
Hay empresas que no cuentan con un departamento de innovación por no ser percibido como una prioridad debido, entre otras causas, a que las necesidades de los clientes, los cambios tecnológicos, la legislación o el entorno donde operan no han sufridos cambios significativos. Esta estabilidad ha permitido, posiblemente, mantener los márgenes de beneficio de sus productos gracias a la reducción de costes o al aumento de la cuota de mercado. En un momento determinado, organizaciones comienzan a percibir la necesidad de innovar por la pérdida de competitividad, de cuota de mercado, la obsolescencia de sus productos, etc. y es cuando inician el proceso para poder adaptarse a los cambios que ya son inminentes.
La demanda más habitual que recibimos de estas organizaciones es la de diseñar un proceso de innovación que pueda prosperar en la realidad de la organización y entrenar a un equipo que lo lidere y lo promueva. Este planteamiento es un gran paso, pero tal y como lo plantean está destinado al fracaso. Me explico:
No importa lo creativo que sea el equipo de personas que hayas podido reunir, no importa lo buenas que sean las dinámicas que el facilitador o el grupo domine, ni las metodologías de diseño que se utilicen, ni la tecnología con la que cuente, antes de todo esto, hay cuatro claves que la organización y las personas que formen parte del grupo deberán desarrollar e, idealmente, tratar de dominar para que la innovación sea real.
- Extraer e interpretar información relevante de la creciente complejidad
Lamentablemente, los problemas no están bien definidos esperando a que lleguemos y nos hagamos cargo de ellos. En muchas ocasiones he escuchado decir “dame un problema y yo te lo resuelvo”. Esto es bastante sencillo, la verdadera dificultad radica en escrutar la realidad, la maraña de datos, comentarios, información, hechos, acciones, resultados, políticas, planes estratégicos, y darle sentido de manera sencilla, manejable y valiosa.
Por ejemplo, estamos desarrollando un proyecto en el ámbito de la educación que trata generar un marco sistémico que permita estructurar de forma manejable los elementos que afectan a la educación/aprendizaje, y que genere un nuevo set de herramientas para los profesionales. La complejidad de la educación es enorme y resulta muy complicado comprender las relaciones entre las instituciones, los centros educativos, las familias y las/los estudiantes, sus necesidades educativas y de desarrollo y las necesidades de negocio de los centros, el impacto de la tecnología en la sociedad y la saturación de la información o el rol de los profesores en el aprendizaje. Nuestra aproximación a esta gran complejidad es sistémica, lo que nos permite analizar y sintetizar los datos y la información y comprender su retroalimentación y comportamiento. Esto nos ayuda a reducir la complejidad a un nivel manejable y comprensible.
2. Perspectiva estratégica
Un equipo de innovación robusto necesita una muestra de personas que represente a toda la organización, sin embargo, esto no quiere decir que dichas personas tengan una visión estratégica y, si la tienen, que esta visión corresponda con la visión estratégica de la organización. Las soluciones que la innovación tiene que proveer deben estar enfocadas a los resultados de negocio, por lo que la naturaleza y características del negocio han de ser incorporadas en el proceso. De nada sirve una solución innovadora para un producto cuya producción sea irrealizable por cuestiones económicas, técnicas, o de capacidad de producción. Esto no quiere decir que el grupo deba estar formados por expertos en diseño estratégico, sino que el grupo deberá ser consciente de la realidad donde la solución será implementada, de sus requerimientos y de sus limitaciones.
Por ejemplo, en una ocasión trabajamos con un grupo de innovación de una entidad pública. Cuando llegamos a la fase de evaluación de las soluciones pudimos traer al proceso a varias personas externas que aportaron una visión muy clara de cuál era el contexto donde la solución iba a ser implementada, los impedimentos burocráticos, la dificultad en los canales de distribución, las barreras de la legislación, y las dificultades comerciales. Gracias a esta panorámica estratégica el equipo fue capaz de diseñar la ruta adecuada para llevar el proyecto adelante.
3. Integrar la innovación en el modelo de negocio
Generalmente, el encargo de diseñar un proceso de innovación proviene de un director o directora, pero éstos no suelen involucrarse directamente en el proceso. En la mayoría de los casos los equipos están formados por personas con diferentes roles dentro de la organización, pero al mismo nivel de responsabilidad. Esto aporta diferentes puntos de vista en el proceso, pero sólo de manera horizontal, entre personas o departamentos en el mismo nivel de responsabilidad. Esto no es suficiente. Es necesario la implicación de personas a diferentes niveles dentro de la organización, no sólo para aportar el conocimiento y la experiencia, sino para impulsar y facilitar el proceso en los momentos críticos.
Por ejemplo, en otra ocasión trabajamos con un equipo de innovación promovido por la directora de Recursos Humanos. El proyecto tenía como objetivo rediseñar el sistema de comunicación interna para hacerlo más eficiente. El equipo nunca había llevado a cabo un proceso de innovación y sufría una importante carga de trabajo. Gracias al esfuerzo y el compromiso de la directora, el equipo pudo investigar, compartir tiempo junto, contar con ayuda profesional y superar las barreras de deslocalización y comunicación que se fueron presentando. Su implicación fue decisiva para poder avanzar en los momentos críticos y para facilitar los recursos necesarios de acceso a la información, tiempo y logística.
4. Errar para aprender
Es aquí cuando las herramientas, técnicas y metodologías tienen sentido, cuando se ha desarrollado la capacidad para analizar y sintetizar la realidad, cuando se ha desarrollado una perspectiva estratégica y cuando se ha integrado a la organización en el proceso. Pero el dominio de las técnicas requiere práctica y la práctica requiere cometer errores y aprender de ellos. Esto último puede parecer una frase hecha, pero es mucho más importante de lo que parece a simple vista. Cometer errores necesita de la actitud tolerante de la organización hacia ellos, necesita de paciencia y de la comprensión de que las personas necesitan tiempo para dominar un nuevo set de habilidades. Esto que parece sensato, no tiene cabida cuando la organización promueve la innovación para obtener resultados a corto plazo.
Por otro lado, al aprendizaje requiere de un proceso consciente y disciplinado de registrar las asunciones sobre las que se toma una decisión, las expectativas que se tienen sobre el resultado, los indicadores que nos ayudarán a medir las posibles desviaciones y, si estás se producen, realizar un diagnóstico y acometer una acción correctiva para después actualizar nuestras asunciones y nuestros modelos mentales, el aprendizaje real.
Por ejemplo, hace un tiempo trabajamos con un equipo directivo en la revisión y generación de un nuevo sistema de recompensas para la plantilla. El sistema con el que contaban en aquel momento era muy bueno y los trabajadores así lo valoraban, pero no conseguía aumentar la productividad ni reducir el abandono. Tras las primeras fases del proceso de innovación, nos dimos cuenta de que las asunciones en las que estaban basadas el sistema de recompensas eran incorrectas, lo que limitaba el impacto en la productividad. El equipo directivo se enfrentó al proceso de cuestionar sus modelos mentales, descubrir el error, y actualizar de nuevos sus modelos mentales de una manera estructurada y comprensiva, lo que les permitió rediseñar un sistema de recompensas más adecuado para la plantilla.
Estas cuatro claves dan forma al ecosistema para que la innovación pueda tener un florecer en un entorno altamente presionado, complejo y competitivo. Desarrollando e, idealmente, dominando estas habilidades, la creatividad tendrá muchas posibilidades de convertirse en una verdadera innovación. Pero la innovación requiere también un cambio de modelo mental de los líderes, un cambio hacia su verdadera implicación en el proceso, hacia facilitar la comprensión y la colaboración, garantizar el apoyo y, sobre todo, guiar a las personas en los momentos de incertidumbre para que realmente puedan diseñar productos o servicios que impacten de forma positiva y real en la organización y en nuestra sociedad.
