Caso de estudio #02. Erosión de la productividad y de los resultados económicos
Manuela es la directora de recursos humanos de un fabricante de zapatos, bolsos y accesorios de piel que vende y distribuye a nivel nacional. La empresa la fundó el abuelo de la actual propietaria en 1917 y ha conseguido navegar los grandes cambios que ha sufrido el país a lo largo de estos 100 años largos de historia. Desde la entrada masiva del calzado procedente de China, las ventas nacionales han ido descendiendo año tras año, lo que ha obligado a la empresa a diversificar y, además de producir calzado, bolsos y complementos, provee de piel y productos semi acabado a clientes industriales.
Manuela está preocupada porque la diversificación ha introducido nuevos procesos en el taller lo que, ha pesar de haber sido incorporados con éxito a nivel operativo, ha reducido la productividad un 25%. Durante el último año, recursos humanos ha visto como las quejas, bajas por estrés y dimisiones entre el personal de la fábrica han crecido de forma exponencial. Si esta tendencia se mantiene en el tiempo, la empresa corre el riesgo de perder todo el expertise y sobrepasar el límite mínimo de personal por debajo del cuál la fábrica no podría operar.
Manuela está presionada por la directora de operaciones y la directora de la fábrica para reducir las bajas y sobre todo el número de dimisiones debido a la pérdida de productividad del taller y el coste de entrenar a los nuevos trabajadores. Así, Manuela se plantea hacer un seguimiento de cada caso específico para tratar de prevenir las bajas y mejorar las condiciones de las personas que se están planteando abandonar la empresa.
Soluciones sintomáticas vs soluciones fundamentales
Manuela se enfrenta sin duda a una situación compleja. La estrategia de hacer un seguimiento específico a cada persona es una acción paliativa que, si bien puede ayudar a aliviar las bajas y las dimisiones a corto plazo, no resuelve el problema fundamental. Conceptualmente, Manuela está tratando de resolver el problema en un punto donde hay mucha variación (los diferentes motivos y circunstancias personales que llevan a cada persona a coger una baja o dimitir). Para responder a esa alta variación va a necesitar generar, al menos, el mismo número de variación en sus respuestas, es decir, acompañamiento personalizado para cada caso, lo que implica un alto coste de personas y recursos para el departamento de recursos humanos.
Las bajas y los abandonos son síntomas de un problema subyacente. Sin embargo, si no se actúa sobre ellas, estás crearán un problema de otra naturaleza que podría acabar con una compañía de más de cien años de historia. Manuela como directora de recursos humanos lo sabe y comienza una exploración para tratar encontrar una encontrar un lugar más efectivo donde intervenir.
LA DIFICULTAD DE NAVEGAR UNA ORGANIZACIÓN FRAGMENTADA
Recursos Humanos
Manuela comienza a indagar sobre las quejas. Parte de la suposición de que las personas antes de coger una baja por estrés o dimitir han presentado una queja sobre problema que les afecta. Al analizarlas, encuentra que la mayoría de ellas están relacionadas con ineficacias en la cadena de producción que está provocando retrasos, descoordinación en los procesos, errores en los pedidos y retrasos en las entregas. Esto, además, está provocando que las relaciones personales se deterioren y como consecuencia, el clima laboral haya comenzado a ser tóxico.
Operaciones
Manuela quiere saber qué es lo que está provocando estos patrones y sigue indagando. Habla con los responsables de la producción y averigua que habitualmente la planificación del día se ve alterada por la llegada de un pedido muy urgente desde el departamento de ventas al que hay que darle prioridad. Este pedido, al no haber podido ser planificado, no puede acomodarse a los cambios de troqueles de las máquinas, y los responsables del taller se ven obligados ajustar las máquinas al pedido urgente, lo que tira por tierra la planificación y pone a producción patas arriba, generando retrasos en los pedidos que deberían ser entregados ese día e incrementando los costes de producción.
Ventas
Manuela comienza a comprender la razón de las quejas y el estrés, pero no sabe por qué ventas envía pedidos urgentes, cuando el proceso de producción está muy consolidado. Habla con la jefa de ventas y esta le explica que la empresa no está llegando a los números esperados y que desde dirección les presionan para vender a toda costa. Para muchos de los clientes los tiempos de entrega son importantes, por lo que el equipo de ventas se está comprometiendo a entregar los pedidos 2 días antes de lo habitual. Cuando se acerca el día de entrega hacen seguimiento de los pedidos y si estos no están en el almacén, envían una órden urgente a producción para que les den prioridad y evitar así problemas con los clientes.
Manuela está comenzando a ver cierta estructura entre las relaciones entre los ingresos, los objetivos, la estrategia de venta, los problemas de producción y sus problemas en el departamento de recursos humanos.
Dirección
Finalmente, Manuela habla con la directora y esta le explica que hay tres factores que hace que la empresa no esté llegando a los objetivos: “En primer lugar, los nuevos clientes industriales pagan a 180 días, lo que hace que tengamos que financiar esta parte de la operación con créditos, lo que nos obliga a pagar más intereses. En segundo lugar, nuestros costes de producción y de personal se han disparado en el último año, lo que nos está dejando menos margen de beneficio. Finalmente, estamos recibiendo quejas de clientes históricos porque los pedidos no llegan en la fecha acordada. Mi abuelo no habría tolerado esto, por lo que me veo obligada a compensarlos con descuentos en sus próximos pedidos para evitar males mayores”.
INTEGRAR LAS PERSPECTIVAS PARA REVELAR LAS DINÁMICAS DEL PROBLEMA
Manuela ha experimentado la fragmentación de la que muchas organizaciones son víctimas y cómo la falta de una visión compartida de la situación actual y de una comunicación adecuada puede llevar a que cada departamento actúe de forma lógica dentro de fronteras, pero cuando se integran con el resto de la organización provoque comportamientos disfuncionales.
Manuela ha integrado las perspectivas de los cuatro departamentos en un único mapa para mostrar cómo la falta de autoridad del departamento de producción está facilitando que ventas interrumpa la producción, generando sobre costes y más retrasos. Esto no sólo afecta a los resultados económicos, sino a las quejas, bajas y dimisiones de los y las empleadas, lo que está reduciendo la productividad y aumentando los costes de personal y poniendo en riesgo la capacidad de operar por la pérdida de expertise. Los retrasos afectan a la gestión de clientes que son recompensados con descuentos por los retrasos en la entregas, reduciendo el ingreso por pedido. Todo esto, sumado al coste financiero de la diversificación es lo que está afectando a los resultados económicos y reforzando la política de venta a toda costa, lo que genera el contexto para que ventas pueda presionar a producción restándole autonomía y generando un círculo vicioso que la empresa tiene dificultades para romper.
Las organizaciones son sistemas complejos que son capaces de adaptarse para seguir operando. Sin embargo, no siempre cuentan con una forma de dar sentido a su interdependencia, lo que hace que en ocasiones sea difícil alinear los incentivos y las funciones de forma coherente. El pensamiento sistémico ofrece marcos y herramientas para ayudarnos a conectar diversas perspectivas para poder encontrar soluciones y adaptar nuestra organización a los cambios del entorno.
