La autonomía es una de las capacidades más difícil de desarrollar en las personas porque no depende directamente de ellas, ni siquiera de los responsables, sino de la idea misma de organización. En la revolución industrial las organizaciones eran concebidas como máquinas, donde las personas eran piezas que podían ser reemplazadas. Después de la segunda guerra mundial las organizaciones fueron concebidas como organismos, donde las personas formaban los “órganos” (departamentos) con funciones específicas controlados por un “cerebro” (dirección). La revolución tecnológica ha transformado la naturaleza del trabajo y con ella la visión de las organizaciones, que han pasado a ser concebidas como sistemas sociales, donde las personas contribuyen libremente con su trabajo y esfuerzo al propósito de la organización.
En este nuevo paradigma, la autonomía es una condición necesaria para que las personas contribuyan, pero la gran mayoría de las organizaciones, no han iniciado aún la transición del “organismo” al sistema social.
Esta transición no se trata de implementar las buenas prácticas de empresas más avanzadas como Google o Facebook, sino de actualizar los modelos mentales de las personas que dirigen la organización. De nada sirve rediseñar una oficina para crear espacios informales de reunión, si las personas perciben que pasar tiempo en ese espacio está mal visto por los responsables. La transición hacia una organización vista como un sistema social implica orientarla hacia el desarrollo de las personas que la forman, de manera que éstas puedan desempeñar su trabajo por sí mismas y obtener resultados con la mínima supervisión.
Para lograr esto, el esfuerzo debe partir de los responsables y de las personas al mismo tiempo, ya que la autonomía requiere responsabilidad y compromiso con el proceso, las funciones, el trabajo y los resultados. A mi modo de ver, hay cuatro elementos fundamentales en el desarrollo de la autonomía en la organización:
Alineación del propósito.
Tanto la organización como las personas tienen un propósito, y la consecución de uno, debe contribuir a la consecución del otro. Es difícil que las personas contribuyamos voluntariamente a conseguir el propósito de la organización, si éste les impide desarrollarse personal o profesionalmente, las explota o las aliena. En mi opinión, el propósito fundamental de las personas es el desarrollo, que nos permite acercarnos a una vida personal plena y contribuir con el desarrollo de la sociedad.
Para conseguir la alineación del propósito entre la organización y las personas, es necesario hacerlos explícitos, y diseñar y consensuar los medios y los valores por los cuales van a ser perseguidos.
Explicitar las reglas del juego
Las personas necesitamos comprender cuales son las reglas que rigen nuestro trabajo, cuáles son las recompensas por conseguir los resultados y cuáles son las penalizaciones por no cumplirlas. Dichas reglas han de ser claras y robustas para poder dar respuestas al amplio abanico de situaciones que puedan darse en el día a día. Si estas reglas no existen o no están claras, la situación podría tender a la suspicacia, el favoritismo o la injusta distribución de poder o salarios, lo que choca frontalmente con el desarrollo de la autonomía.
Es la organización la responsable de establecer dichas reglas y de comportarse de acuerdo con ellas. Por otro lado, las personas deben respetarlas y establecer un compromiso de mejora de las mismas, para que éstas representen la realidad de la organización y no políticas o valores obsoletos que vayan en detrimento de la autonomía.
Proporcionar feedback constante
Muchas personas pueden desarrollar su trabajo de manera autónoma, pero esto no significa que siempre lo hagan en la dirección apropiada. Las personas necesitamos feedback constante para ser capaces de orientarnos y de corregir nuestra ruta en caso de desvío. Peter Drucker formuló las diferencias entre hacer las cosas correctamente o hacer las cosas correctas. La falta de feedback puede llevarnos a realizar correctamente cosas que van en una dirección equivocada y nos alejan de nuestros objetivos. Ésta es una situación común cuando los líderes delegan parte de su trabajo en otra persona. Si esta persona no tiene el feedback suficiente, los resultados se alejarán de las expectativas del líder, lo que reforzará la sensación de que no puede delegar y reducirá la autonomía de la persona, debido a la percepción de que no ha sabido realizar el trabajo adecuadamente.
El feedback implica necesariamente a otra persona, pero nosotros podemos requerirlo y facilitar un diálogo constructivo cuando sobre él. Es nuestra responsabilidad construir el marco para que éste se produzca y dar nuestro propio feedback tanto del proceso como de las acciones.
Invertir en el desarrollo del talento
Una de las máximas prioridades de la organización es desarrollar el talento, las capacidades y las habilidades de las personas. Hoy, las organizaciones reclaman personas flexibles que puedan trabajar a nivel global, con otras personas de distintos países, en distintos idiomas, que sean capaces de trabajar en entornos virtuales, manejando diversidad de herramientas digitales y que sean capaces de detectar las oportunidades y de tomar acciones concretas para aprovecharlas.
Esto, básicamente, responde al nuevo paradigma de “trabajadores del conocimiento” pero ¿dónde se supone que debemos aprender todas estas habilidades? En mi opinión, son las empresas las responsables de garantizar que las personas puedan desarrollarse y aprender cualquier función que requiera su trabajo. El desarrollo profesional y personal de las personas dentro de una organización, es el que previene a la organización del envejecimiento y la obsolescencia y contribuye, en parte, a la consecución del propósito de las personas.
El desarrollo requiere el compromiso personal para llevarlo a cabo y aprovechar las oportunidades que la organización nos brinde. Por otro lado, debemos exigir que la calidad de la formación o las políticas de desarrollo estén a la altura de los retos que como profesionales debemos abordar. Finalmente, la organización debe comprometerse con las personas facilitando su progresión dentro de la organización.
La autonomía es quizás la capacidad que más esfuerzo requiere, porque es aquí donde se pone de manifiesto la interdependencia del sistema social que es la organización. Al mismo tiempo, la autonomía es crítica para que el desempeño de la organización pueda descentralizarse, haciéndola robusta y adaptable a los cambios.
